:《GJB9001C-2017国军标质量管理体系要求》专业详解【第5期】_

质量管理原则专业详解

标准正文

理解要点

质量管理原则是世界各国质量管理和质量保证的经验的高度概括，渗透了现代质量管理的理念、思想、意识。理解和运用质量管理七项原则，主要是从原则内涵、理论依据、主要益处、可开展的活动和原则在GJB9001C中的体现等方面，来加以学习、探讨和掌握。具体内容已在第三章介绍。

一、以客户为关注焦点

1.如何理解“顾客”

顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道工序”就是“上一道工序”的顾客。

2.组织与顾客的关系

组织生产的目的，是为了交换。组织提供产品与服务给顾客，顾客用货币、资源或者其它方式回报组织，双方形成交换关系。组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。

组织和顾客之间进行商品(货币是特殊商品)交换，受市场供求状况的制约，交换可能是等价的，也可能是不等价的。

组织和顾客之间的交换是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，组织和顾客之间应当遵循自由、平等的原则。

由于组织依存于顾客，组织的产品或服务只有让顾客满意，顾客才会愿意购买，因此组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品或服务来吸引顾客，让顾客产生购买。

3.顾客的需求

A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点

B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。

C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要。

D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现四大趋势：

从数量型需求向质量型需求转变；从低层次需求向高层次需求转变；从满足物质需求向精神需求转变；从大众化需求向个性化需求转变；4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望

组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。

1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的如产品是什么颜色的；通常隐含的如产品要做好防护，产品表面要平整，无痕迹等和应履行的法律、法规、国家标准等。

2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。顾客的期望往往高于顾客的要求。达到顾客的要求，顾客可能便认可了。如果满足了顾客的期望，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了顾客的其期望，顾客可能喜出望外。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：产品接口处缝隙达到国家标准，这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准，这是满足了顾客的期望；接口处没有缝隙而且结合的非常完美，看不到任何一点瑕疵，这就是超越了顾客的期望。

5.顾客对组织的回报

组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。这种回报表现在：

1)认可组织的产品及产品质量；

2)购买组织的产品；

3)为组织无偿进行宣传；

4)与组织建立稳固的合作关系；

5)支持组织开展的有关活动。

CertiK：YogaPetz项目Discord服务器已被入侵:金色财经消息，据CertiK监测，YogaPetz项目Discord服务器已被入侵。在团队确认他们已经恢复服务器的控制权之前，请勿点击任何链接。[2023/4/1 13:38:55]

6.把握本组织顾客的特点

1)是组织顾客还是个人顾客

组织顾客和个人顾客是不相同的,组织与前者一般处于合同环境,与后者一般处于非合同环境

2)是成熟顾客还是不成熟顾客

组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若了他，他就会报复你。

3)是一次性顾客还是长期固定的顾客

对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人比如公司出现过的事件。特别是那些某一顾客可能只买一次产品的生产组织。

4)顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯

组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。对顾客特点把握得准确、细致，才能真正“以顾客为关注焦点”。比如我们以后走高端市场，客户可能最关注的不是价钱，而是质量，舒适，方便等。

7.组织应怎样“以顾客为关注焦点”

1)组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题；

2)组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则；

3)组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受；

4)组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所有方面都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说，都是从“以顾客为关注焦点”出发的。比如我们建立合格供应商系统就是为了客户省事，而且得到实惠，在比如我们建立客服回访制度就是为了让客户放心，满意。

5)组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通的渠道，并定期或不定期进行沟通。

6)组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度。

7)组织能及时获得顾客的意见，并能够组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也能及时得到这方面的信息或报告。

8)“以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。

9)顾客的满意度呈上升趋势。

10)组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。

11)对顾客的产品信息反馈要处理及时，尽量让顾客满意。

12)所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显着成效。

二、领导作用

领导者要将组织的目标和发展方向与现有的资源统一起来，努力创造出让员工能够充分参与实现组织目标的环境。在单位要做成事主要领导不重视很难。所以，要做成多大的事就要让多大的领导重视，否则将一事无成。因此，组织的领导在谋求事业发展目标时，既要宣传上级领导以取得重视和支持，又要把有限的资源合理地配置，达到最大的收益。

管理离不开管理者，管理者的质量责任并不是某个特定管理者的专有职责，而是所有管理者必须承担的分内工作。领导作用是质量管理的重要原则。管理者要指挥和控制一个企业，必须首先确定和规划发展方向，明确目标，建立运行机制，以身作则，创造和调动全员参与实现目标的内部环境，建立和保持高效运作的质量管理体系。对于管理者尤其是最高管理者，质量是永恒的义务，应站在发展的高度来规划质量管理、培育质量意识。

(一)管理者在当前质量管理中普遍存在的问题

1.思想上不重视，将质量管理看作“形式主义”

思想是行动的先导，管理者对质量管理认识不到位，质量信念不坚定，即便有完善的管理体系，也很难起到作用。有的管理者口头上重视质量工作，实质上漠不关心，对质量工作兴趣不浓，认为质量工作是管理者代表的事，其它人都不愿涉及；有的管理者不安排直接从事质量工作人员进行培训等等。这些都与管理者的质量理念有关，他们把质量管理看作是“形式主义”；对体系运作“睁一只眼闭一只眼”，导致体系形同虚设，出现问题方抱佛脚，到处找原因，事倍功半。管理者只有从思想上重视起来，做好表率，不仅抓好员工质量培训工作，还要带头参加质量培训，才能做质量管理的明白人和带头人。

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2.不注重内审员队伍建设，内部审核及管理评审流于形式

内审员队伍建设至关重要，是企业自我完善、自我改进的支撑。管理者应鼓励内审员提高自身素质。支持他们独立客观公正实施审核，做好榜样，主动接受审核，正确面对工作不足。当前内审工作的存在的问题主要有：

1)内审工作闭门造车，弄虚作假。

2)内审员工作不认真，不能客观公正审核：

3)管理者对内审认识有偏差，认为下级审核自己有伤面子。

这些问题都是内审工作的致命缺陷，我们从实践中深刻体会到，没有领导作用，则内部审核要走过场，管理评审流于形式，甚至适得其反。内审工作开展不深入，问题查找分析不到位，管理评审纯应付，不针对问题提出有效解决办法，体系形同虚设，更不谈持续改进了。

(二)管理者的职责

1.制定质量方针目标

管理者是质量方针目标的制定者。方针和目标既要适合企业的现状，又要对现状有改进或促进作用，同时要与组织的总目标和发展方向协调一致，是关系到企业的生存和发展的战略性决策。质量方针目标决定正确，企业将会在竞争中取得优势，从而发展壮大。相反，则会影响全局，甚至全盘皆输。

2.分配质量任务

管理者是质量任务的分配者。恰当的分配质量任务，明确责任，统一协调，才可能落实质量方针，实现质量目标，否则，则事倍功半。

3.分配资源

管理者是资源的分配者。质量管理体系要建立和运行，需要相关资源和条件，如人员、设施、环境等。资源投入多，体系效果相对好，成本相应增加；反之，资源投入少，体系效果相对差，成本得到控制。合理分配资源，使资源投入与质量控制、成本控制之间达到平衡，是管理者的重要职责。

4.决策关键问题

管理者是关键问题的决策者。质量管理体系在运行中，难免发生种种矛盾和分歧，如当质量与进度产生分歧时，就需要管理者进行决策。若领导不按规定处理，牺牲质量以求进度，就有可能造成严重后果。且若员工以此为例，上行下效，将对体系运行造成深远影响。

5.保持体系持续改进

管理者承担保证质量管理体系持续改进的责任。管理者必须具备持续改进的意识和心态，在体系运行中不断改进质量管理和创造适宜的环境。

(三)管理者的作用

1.创造全员参与的环境

创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动，简单的讲即创造全员参与的环境。企业不论大小，都是一个群体。员工在企业中的行为是受群体心理制约的，是受人文环境影响的。一个没有良好的质量风气的企业，质量管理体系要正常运行是不可能的。良好质量风气的形成，领导作用至关重要。管理者需通过其领导作用和实际行动，创造一个员工充分参与的人文环境，形成组织质量文化，使体系能够有效运行。

2.组织协调作用

管理者在整个质量管理过程中，对各层次的质量责任起着指挥、组织、分配和协调作用。一个组织的质量工作，不是靠几个人就可以做好的，而是对涉及过程管理各个部门、各个层次、各个环节以至每个员工都担负起质量管理的重要责任，要经过各个环节一系列的集体活动才能完成。质量管理工作是全员性的，在这个过程中管理者起着组织、分配、协调的作用。只有统一步骤协调一致，才能使企业的各项质量管理活动有条不紊的开展起来。如果没有统一的领导、统一的组织和要求，便会出现责任不明、协调不好、互不衔接甚至互相扯皮的问题，质量工作就不可能取得好的效果。

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3.模范带头作用

质量管理体系如果没有全员参与，是不可能有效运行的。要使全员参与，管理者应起到模范带头作用。对员工来说，管理者是效仿的对象。如果管理者不遵守规章制度，不按程序办事，不注重自己的工作质量，员工会被迅速感染，有样学样，规章制度形同虚设，程序混乱，最终导致工作质量下降。上行下效，榜样的作用是无穷的。管理者的质量意识、质量态度对员工的影响力是很大的，不仅有着行政关系上的影响力，而且还有心理上的影响力，可起到表率和无声命令的作用，同时感染员工的质量态度。

(四)营造组织质量文化，创造全员参与环境是质量管理体系的根基

管理者的作用中，最为重要的就是营造企业质量文化，创造全员参与的环境，这是质量管理体系的根基，也是领导作用中至关重要的一环。

很多管理者忽视质量意识培育，对质量文化理念重视不够。甚至有些组织的员工对质量方针、目标不清楚，对质量程序、流程全然不知，认为质量管理工作，是管理者和质量部门的事，与己无关。这样的想法是非常错误的。

管理者是企业管理的推动者，要在组织内创造一种与质量方针、目标紧密结合的内部环境，充分调动员工的积极性，使全体员工都能知道、了解和理解组织的质量方针和目标，并自觉行动起来，为实现这些目标而努力工作，形成良好的质量风气。凡有违背质量方针、目标的行为，凡有不遵守质量规章制度的现象，都能受到员工自觉的抵制。管理者尤其是最高管理者重视是建立和完善质量管理体系的最关键因素之一，只有管理者重视了，才能带领广大职工认真、细致地贯彻和执行全面质量管理工作。

质量文化集中体现了管理者对质量的态度，通过良好的灌输和宣传，充分发动和感染员工，使他们在潜移默化中形成质量意识，使员工在丝毫不感到管理者干预的情况下自然主动地提高和改进质量，将质量视为日常工作的基调和追求的目标，全面参与到质量管理中来。管理者努力营造的质量文化氛围将有助于员工最大程度地发挥自主性，有助于组织和谐稳定地提高质量和竞争力，进而带来有形和无形效益。

建立质量文化是一个漫长的过程，需要管理者营造和培育，通过质量意识教育和开展质量活动来巩固和发展企业质量文化，将质量文化融入日常工作。管理者要有长远、战略性眼光，大胆地结合自身的特点建立质量文化，从而脚踏实地的推进组织体系建设。用质量文化来熏陶员工，让员工心悦诚服地接受企业的质量目标，以此取代生硬的命令和填鸭式的灌输，这才是领导真正成功进行质量管理的明智之举。

三、全员参与

各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。也就是说组织的运作需要不同层次的管理、技术、操作、执行和验证人员。所有这些人员都是组织必不可少的。全员充分参与是组织良好运作的必要条件，每个岗位岗位的职责履行能力，才干的发挥，都将会给组织带来效益。

导入期注重宣传,提升全员意识

质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系,为企业管理搭建了一个框架和平台。那么在体系策划时如何做到全员参与呢?

1.多方式宣传发动。一般企业在体系建设初期都要召开一个比较上规模的启动大会,企业领导和部门主要负责人员悉数参加,这是一个比较好的形式。但是要落实到全员,最主要的还要开好各部门的发动会。这个会议关键是要分析出本部门在体系中应承担的职责,让全体员工了解本岗位如何为体系做贡献,才真正做到了“全员”动员。

2.大范围征求方针。质量方针是企业追求的意图和方向,大多数企业编写文件之前都在一定范围内征求方针。征求方针,在企业内部是统一全体员工在质量方面的共识;在企业外部是和顾客和供方的交流,以达到共赢之目的。方针收集后应在各层次上评议,可以奖励。这样经过反复论证,从中选取与企业宗旨最接近的内容,加以诠释,让全体员工充分了解企业在质量方面的追求。

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3.分层级制订目标。目标是质量方面追求的目的,目标制定的科学、合理,是体系建设的关键。笔者认为目标的制定中尽量坚持两个原则:一是横向到边,与部门实际工作结合起来,不要遗漏;二是纵向到底,最好能落实到各个层面、各个岗位,分解到人,才能真正做到质量管理体系的全员参与。

运行期注重实效,提高协作意识

1.文件编写要充分调研。在体系建设的过程中,文件编写是基础,部门都或多或少承担编制文件的工作。有的企业体系运行已经多年,起草人有时想当然地就编写了,结果可能与实际不符合。充分调研,一是掌握现状,二是让每个员工认识到,我和体系是有紧密联系的。

2.文件论证要分级讨论。其他部门起草的文件,会传递到本部门,在本部门论证时一定要在本部门首先讨论,体系管理员可能不了解本部门的岗位与这个文件的关系,就放过提意见的机会,只有收集了全面的意见,让每个人都参与,才能提高文件的可操作性。

3.内部审核要全面覆盖。审核之初,可能考虑到效率,有的审核组可能安排与质量强相关的部门花费的精力要多一些,往往有的部门问,审核有没有我们?我们提倡“大质量”观念,人人参与。所以在审核时所有部门一定要走到,哪怕问问方针目标和一些简单的记录,也让他们感觉自己不是游离在体系之外。

4.文件执行要严格到位。文件制定了就得执行,最好的办法就是文件执行率的检查了。企业可以在内部审核计划中每年一次适当安排文件执行率的检查。这样每个岗位、每个人员就能好好地学习文件,把自己要执行的事项落实到位。

巩固期注重方式,提高质量意识

1.多加指导,营造氛围。通过体系建立后要进行1至2次内部审核,审核中发现的不符合项或者整改问题,责任部门边整改边学习。体系推进人员要按照“质量始于教育、终于教育”的思路,及时跟进,指导或答疑。

2.拓展渠道,广开言路。不管体系建设有多久,员工对体系的认识程度也不尽相同。体系推进部门应建立信息沟通渠道,如网络平台、合理化建议、信箱等方式进行收集,这样既能加大民主管理的力度,也能让员工真正把体系建设当成自己的事情来做。

3.实施要分清层次,有效沟通。要保证河水的水质,首先要从源头抓起。企业的决策一般通过中层来布置,基层落实。重点抓中层可以起到事半功倍的效果,中层布置任务时,现自查是否以顾客为焦点、是否面向用户、是否面向市场,各职能部门在检查基层时，也要按质量管理体系要求来检查，而不是各查各的，最后又由另一部门再检查是否符合标准，形成多重检查，耗费多方面精力，降低效率。任务的实现关键在于基层的落实，因服务直接面向用户，落实的好坏用户直接就感知到了，中层的检查只能事后弥补，所以基层要扎扎实实地把体系标准落实到位。

4.严格评审，持续提高。体系建立后，针对运行中存在的问题，体系推进部门要及时总结，收集各部门和人员反馈的问题，在适当的时间召开管理评审会议。相信在会议中评审的议题企业都能做到持续改进。这里的关键是所有的意见，不管合理不合理，都要给予耐心解释，这样才能保证多数于提出问题。如果反馈不畅，员工认为可提可不提，就影响了参与的积极性。

企业如果能真正理解并实现质量管理体系的“全员参与”，那么企业的产品质量就有望得到保证，预期目标有望圆满完成，实现质量管理体系建设的真正目的。

四、过程方法

1.过程的定义及理解

过程是一组将输入转化为输出得相互关联或相互作用的活动。输入是过程的依据和要求，是实施转化的基础和前提；转化由有资格的人员以充分适宜的资源为基础所开展的活动；输出是过程所要实现的目标和结果，相互关联反映过群的互相联系顺序和接口，相互作用反映过程中各环节的相互影响和关系。过程是质量管理体系的基础，一个组织的质量管理体系就是通过对各种过程进行管理来实现的。

韩国拟建立代币发行制度，多家监管部门就此召开研讨会:8月30日消息，韩国金融服务委员会、金融监督院、韩国交易所、韩国证券存管所、资本市场研究所表示，将于9月6日举行研讨会，讨论证券代币发行及完善流通体系的方向。 本次研讨会的目的是收集专家的意见，以获得更具体的与证券代币相关的政策方向。

韩国金融服务委员会目前正在努力建立一个发行制度，以便可以根据资本市场法律法规体系发行证券代币。这也是金融当局第一次主持关于证券型代币的研讨会。

主办方表示，“证券型代币的发行有望为资本市场带来多方面的创新，但相关监管体系尚未完善，引发监管空白的担忧。希望这次研讨会能为韩国资本市场的创新和加强国际竞争力做出贡献。”[2022/8/30 12:58:01]

2.过程方法的定义及理解

系统地识别和管理组织并应用的过程，特别是过程之间的相互作用。以过程为基础的质量管理模式：

充分理解并满足要求需要从增值的角度考虑过程获得过程业绩和有效性的结果基于客观的测量、持续改进过程

过程可以理解为是向顾客提供产品或服务的增值活动。过程方法是系统地策划质量管理体系所需的诸多过程，识别和确定这些过程的顺序和相互作用，规定过程的运行方法和要求，控制过程运行，实现预期结果，并持续改进过程。

三类过程之间的关联图过程是质量管理体系的基本要素，研究过程之间的相互关联或相互作用，可以将复杂的过程不断地简化，为系统管理质量活动提供了明确思路，使过程得到连续的控制，使其获得持续改进的动态循环，使组织的总体业绩得到显著的提高，达到顾客满意。

五、改进

(一)持续改进的目的是提高质量管理体系满足顾客要求的能力。

(二)持续改进的方法

1.主动改进

1)由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。确定改进目标后按照职能分解，一直再分解到岗位。改进方法是建立专题项目。公司有公司级专题项目，分解成各个有关职能，再建立职能部门的专题项目，再分解到基层。相当于时钟里的时针、分针和秒针在系统中运转那么。典型的就是六西格玛管理中所采用的方法。这类改进涉及到职能和职能之间变革，包括创新类型的改进。是量变到质变中质变类型的改进。这类改进专题项目的时间一般超过三个月。

2)由下而上的推荐，经过批准后成立专题项目，加以改进。典型的类似日本的“质量改善”。精益生产中的改善项目。原则上在不变动各个职能部门相互关系的，在程序规定范围内的改进。包括小范围的改革和创新。是量变到质变中量变类型的改进。主要方式也是成立专题项目，包括预防措施专题项目。这类改进专题项目的时间一般不超过三个月。大量的只需要一两周的时间。

2.被动改进

主要通过内外审核发现的不符合项、顾客的投诉、日常生产过程中发现不符合项、不合格品等的改进。主要通过建立纠正措施专题项目来执行。不要求仅仅从质量角度来确定纠正措施项目，凡是拖延进度、成本控制没有达到目标、服务态度上的不满意，凡是不希望发生的问题都可以建立纠正措施。

(三)实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷

1.企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。

2.比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。

同时，虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。

3.根据ISO9000标准要求，归纳起来，应当从以下七方面提供客观证据证明质量管理体系的有效性和效率得到持续改进：质量方针、目标、审核发现、日常质量管理得到的数据、纠正措施、预防措施和管理评审。

向外审提供客观证据的方式：方针、目标、审核发现、纠正措施、预防措施和管理评审都有文件和或者记录可以作为证据，日常质量管理得到的数据是8.4条数据分析的输出，也是5.6.2条管理评审的输入，必然有信息可以提供作为证据的。

(四)持续改进的整合管理的实施建议

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。

另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。

那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。

管理是一个动态、螺旋式发展的过程。总会从初级到中级向高级不断发展的过程。所以，持续改进，循序渐进又是事业发展的必然。

六、循证决策

循证决策：是指有效的决策应建立在数据、信息分析和评价的客观事实基础上。

互联网企业应用大数据分析来做自己的“循证决策”，其他的组织也要靠着大数据分析来完成组织质量管理体系的“循证决策”。

组织应当把对事实的数据和信息的分析作为决策科学化的依据，并在这些分析结果的基础上综合经验和直觉做出判断，确认分析结果的可靠性，从而做出正确的决策。

组织在作决策的时候，也要经过数据分析，找到事实根据，不能进行“拍脑袋”式的决策；只有这样，组织才能作出正确的决策，制定正确的方针和目标，实施正确的方案。因此，组织要注意收集数据，学会运用有效的统计分析技术，找到具体事实作为基础。

组织要从以下几个点实施“循证决策”的原则：

1.组织要明确规定收集信息的种类、渠道和职责

收集事实证据信息并及时反馈对于组织来说是至关重要的，信息系统犹如质量管理的神经系统，证据信息的收集是进行有效数据分析的基础。

1）通过内部沟通，收集体系运行状况及员工对改进管理的意见和建议。在全员参与的情况下，员工对组织管理体系运行中存在的弊端了解得最透彻，往往提出的改进建议最具有针对性和有效性。

2）通过与顾客和相关方沟通，收集组织外部的实际反映，如进行顾客满意度调查，供方交期调查。

3）通过互联网收集相关数据。在大数据时代，充分掌握数据之外，了解和满足顾客的需求和期望的重要性更为突出。

2.组织要确保数据和信息足够精确可靠

组织必须确保收集的数据足够精确可靠，并能准确地反映事实，这样才能保证统计分析结果有效，才是实施正确决策的前提条件。

首先，组织要对监测装置进行有效控制，保证其准确度和足够的分辨力是确保数据有效的前提。其次，组织要正确地开展检测活动，严格按照要求去收集数据，使数据分布规律符合实际情况，也是数据分析有意义的重要条件。最后，组织要为员工树立敬业精神和职业道德观念，对员工的工作作出考核或激励。

3.组织要让数据和信息的需要者能及时得到数据和信息

组织应确保质量信息得到有效的传递。组织可以通过文件化信息的控制和内部沟通活动，保证需要利用这些数据和信息的人员可以获得所需的信息。

4.组织要能够使用正确的方法分析数据

统计分析技术有助于正确并足够准确地分析数据，以得到所需的信息，并应于决策。但是，统计分析技术的应用条件均有相应的建设和限制条件；如果组织没有采用相应的假设和限制条件，分析的结果就不能提供正确的信息，正确的决策也就无从而来。所以，组织要掌握统计分析技术，提高统计分析技术的应用水平。

5.组织要基于数据和信息分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施

组织在策划活动时，都要先收集大量的数据和信息，在进行数据分析之后，再参照经验进行决策，完成策划方案。

七、关系管理

1.通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及其有关相关方的绩效；与相关方形成共同的价值和目标；通过共享资源、管理质量风险，增强为相关方创造价值的能力；更有效地实施供应链管理，以实现稳定的产品和服务。

2.质量管理体系关系管理包括各利益相关方。如供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或社会。组织需要识别确定与组织发展及质量管理体系有关的相关方及其与组织的关系；并按重要度和优先序分级管理。其中与供方及合作伙伴网络的关系在关系管理中尤为重要。

3.企业与供方是相互依存的互利关系，应平衡考虑短期与中长期利益，实施战略合作。良好的互动可以增强双方创造价值的能力，实现供需双赢。

4.在现代化大生产的运营环境下，一个组织不可能从原材料加工直至最终产品全部自行完成，而是由多个组织分工，形成供方-组织-顾客的供应链，通过上下游组织协作来完成。供方就是组织产品的原材料、零部件、服务或信息的提供方，供方提供的产品或服务将对组织向顾客提供满意的产品和服务产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。组织应与供方共同收集并共享信息、专业知识和资源，并向供方反馈产品和服务绩效，以促进其改进。这一方面有利于供方提升产品服务能力，而另一方面当原材料、零部件品质提升，更有利于组织产品整体品质的提升。

5.在供应链日趋复杂的今天，与供方的关系也影响到组织对市场的快速反应能力，而组织的健康成长，也为供方增加了更多的合作机会。所以，组织对供方不能只讲控制，不讲互利。特别是与关键供方，更要建立互惠互利关系，鼓励和表彰其改进和成长的实绩，最终达成组织与供方双赢，共同成功。

6.运用关系管理原则，组织可以采取下述行动：

1)确定有关相关方及其与组织的关系；

2)确定和排序需要管理的相关方的关系；

3)建立平衡短期利益与长期考虑的关系；

4)与有关相关方共同收集并共享信息、专业知识和资源；

5)适当时，测量绩效并向相关方反馈，以增强其改进主动性；

6)与供方、合作伙伴及其他相关方合作开展开发和改进活动；

7)鼓励和表彰供方及合作伙伴的改进和成绩。

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